Какво работи и какво не при изграждането на платени дигитални абонаменти: Ето какво казват петима експерти

Фото илюстрация

Неотложността от увеличаване на базата от платени дигитални абонати се очертава с началото на бизнес изданието на годината за вестниците през 2020 г. И сега, в средата на април, повече от всякога.

Платената печатна реклама вече избледняваше бързо. За момента, след като пандемията затвори голяма част от икономиката, тя падна почти до нулата. Разходите за хартия, производство и особено доставка до дома са смазващи.

Качественият репортаж за новини и удобното за потребителя изживяване са от съществено значение за прехода от печатни към цифрови. Едва ли някой ще плати за оскъдна порция местно съдържание, цифрово или печатно. И твърде много сайтове за вестници са проблем за достъп и навигация. Механиката на регистрация и плащане е сложна. Читателите на печатни издания ще се нуждаят от тласък, за да преминат, тъй като вестниците едновременно са изправени пред необходимостта да уловят нова публика, която е готова да плаща.

Предизвикателството стана по-изразено и централно по време на коронавируса и икономическите кризи.

Има възможност, тъй като вестниците демонстрират всеки ден какво правят толкова добре, като прескачат всички местни ъгли. Новите абонаментни поръчки са до два или три пъти по-високи от тези преди.

Но бариерите не просто се стопяват.

Говорих с пет водещи консултанта на организации от вестникарския бранш. Всеки беше готов да сподели общ преглед на това, което казват на своите клиенти, които дори в тези трудни времена знаят, че имат нужда от помощ. Скъпа помощ.

Това са техните възгледи.

Планирайте започна преди десетилетие като технологична услуга за изглаждане на плащанията за цифрови абонаменти. Получаването на това право остава последващ проблем, но Piano също се разшири до по-общи консултации.

Попитах Силберман (и всички останали) какво отличава компаниите, които успяват, от други, които не са. Той имаше готов отговор.

„Два големи фактора имат значение. Първият е съгласуване в цялата компания - хората от публиката, рекламните хора, продуктите и технологиите, редакцията. След като получите доброто подравняване и се ангажирате, можете да започнете.'

Без това една организация вероятно ще завърти колелата си - динамика, която съм виждал твърде често в годините на отразяване на индустрията.

„Вторият е да възприемем нагласа за тестване и учене“, каза той. „Това включва редакционна и маркетингова информация, плюс цена, плюс потребителско изживяване, плюс въвеждане и така нататък. Повторете бързо всеки от тях. Ако просто поставите платена стена и след това се отдръпнете“, това няма да стане.

Фокусът върху стратегията (и тактиката) не минимизира основния основен проблем. Това е осигуряване на стойност - с продукт или група продукти, които са насочени към това, което ценят аудиторията. В наши дни има много налични данни за изграждане на навици за потребление на новини както за конвертиране, така и за задържане.

Силберман каза, че най-успешните му клиенти често получават 30 до 35% конверсия на най-целевите клиенти в първия активен ден с пиано. Тогава става по-трудно.

Идентифицирането на намерението за абонамент (известно още като желание за плащане) е напреднало в сложни организации далеч отвъд подхода на белия хляб на предоставяне на три безплатни статии и след това молба на публиката да плати или да й бъде отказан достъп.

„The Wall Street Journal разделя съдържанието на три кофи – винаги платено, винаги заключено; и понякога заключени; и понякога отключен“, каза Силберман. Научих, като разпитах главния редактор на списание Мат Мъри миналото лято, че анализът на данните за честотата на посещенията за един месец и ангажираното време, а не само за броя на прочетените статии, сега дава информация за решението за списанието кога е най-добре да се направи питането.

Първоначално усилията бяха почти изцяло свързани с придобивания. Сега задържането започва да се разглежда като еднакво важно, каза Силберман. Това винаги е било вярно в по-утвърдената арена на тиражите. Нетната цена на придобиване и отливът могат да отхвърлят всяко уравнение на разходите и ползите.

За повечето организации е рано да попитат дали са достигнали плато за цифрови абонати, добави той. Със сигурност много от тях „изравняват на процентна база“ и може да се нуждаят от различен подход, за да достигнат до следващата вълна от аудитории (както бивш професор в бизнес училището в Харвард Талес Тейшейра предложи в реч по-рано тази година пред Международната асоциация на новинарските медии ).

Но, да, каза Силберман, организациите може да достигнат естествено ниво, както отдавна е вярно за печатните вестници и списания. С други думи, усилията за добавяне на повече абонати няма да се изплатят сами.

Silberman също така предложи обяснение за често срещана грешка, която намирам за особено досадна като читател/абонат: Вие сте регистрирани, имате парола и автоматично влизате. След това изведнъж не сте и трябва да започнете отначало.

Понякога технологична неизправност изтрива вътрешно записи на пароли, каза той, но често „правилата за изтичане на бисквитките изчистват сайта и ви блокират, ако не сте посетили през последните седем дни“. (Гледам ви, списания Conde Nast.)

Макар и да не е нарицателно като McKinsey, FTI е огромна световна консултантска организация. Той има отдавна установена медийна практика с много аспекти (например, в момента се занимава с всички аспекти на фалита на McClatchy). Дусет беше водещият изпълнителен директор на публиката във водещия в индустрията Boston Globe, преди да премине към FTI като управляващ директор за телекомуникации, медии и технологии в отдела за публикуване и цифрови медии преди две години. Той говори с мен със сътрудника Джъстин Айзенбанд по време на разговора.

Дусет каза, че „за да изградят устойчиво бъдеще“, вестниците се нуждаят от набор от дигитални продукти. Той и Айзенбанд добавиха (както чух от други), че вестниците може да са в неизгодно положение в сравнение със стартиращи фирми и по-нови издатели като Vice и Refinery29. Предприятията само за цифрови технологии имат предимството да не преминават от утвърден бизнес, така че да могат да се фокусират и да надграждат.

Друг открояващ се е Атлетикът , чийто бърз и стремителен ръст на платената аудитория смая зрителите на медиите.

„Athletic е страхотен модел“, каза Дусет. „Съдържанието е за много специфична аудитория (запалени спортни фенове). Те се отказват от реклами и предлагат персонализирани разширения (следвайки даден отбор или даден спорт), така че са фокусирани върху лазера.'

За разлика от тях, продължи той, „голямата картина за вестниците е, че повечето все още са в ранните ининги, дори и да са в това от 10 години.

Лидерите в индустрията като Globe (със 150 000 платени цифрови абонати) и The (Minneapolis) Star Tribune (близо до 100 000) имат умение да идентифицират и обслужват нуждите на различни сегменти от аудиторията, каза Дусет. Освен това „те са наистина, наистина добри в изпълнението“.

Успехът, добави Айзенбанд, включва намирането на „достъпен пазар и разумни цели“, което от своя страна подкрепя рационалните инвестиции. Например той и Дусет гледат The Daily Memphian , амбициозен ежедневен старт с пълен набор от само цифрови услуги. Той се опита да „запуши дупка“ на пазара, тъй като търговското обжалване на Gannett се сви.

Обсъдихме и концепцията за ARPU , добре познат сред технологичните инвеститори, по-малко в медийния свят. Акронимът означава средна възвръщаемост на потребител. Така че за вестници или други медийни организации, опростявайки малко концепцията, ARPU е приходите от абонаменти и реклами, разделени на броя на плащащите абонати.

„Това е важен показател, може би най-важният показател“, каза Дусет. Прилагането му подсказва, че „по-голямата част от вестниците не плащат за съдържание“. Зареждането с въвеждащи оферти на ниски цени може да бъде капан. ARPU може да помогне да се определи количествено дали цифровите реклами правят абонатите от 1 долар на месец актив.

Двамата добавиха, че проучването на широк кръг от клиенти показва сериозни, но поправими недостатъци, като лошо потребителско изживяване и претрупването на боклуци програмни реклами от като Табула .

Въпреки това, обобщи Дусет, „ние сме доста настроени към (вестниците) да намерят успех. Има още много неща, които могат да се направят.”

Розенстил се присъедини института през януари 2013 г. Той е създаден чрез сливане на две организации с нестопанска цел със значителни дарения, но загиващи програми. Така че Розенстил трябваше да организира рестартиране. От самото начало той се фокусира върху работа, която ще осигури на вестниците по-задълбочено разбиране на интересите на публиката, специфични за дадена общност – път към подходящ новинарски доклад и повече приходи от публиката. (Розенстил също е дългогодишен професионален и личен приятел).

Американският институт за пресата изследванията за аудиторията са лесно достъпни онлайн. Институтът също така се консултира срещу заплащане, но малко, за това как една вестникарска организация може да събира и структурира данни, за да получи реална представа за това какво иска публиката.

Обикновено процесът ще идентифицира три местни страстни теми, където увеличеното покритие ще се отплати - крайбрежните екологични проблеми във Веро Бийч, Флорида, или на открито, туризъм и къмпинг в северозападната част на Тихия океан. Разследванията и отчетността правят последователно първите три в списъка.

Методологията на API или нейните вариации станаха широко използвани в отделни вестници като The (Minneapolis) Star Tribune и Seattle Times и вериги като McClatchy и Gannett.

В разговор в края на миналата година и друг тази седмица Розенстил предложи две ключови идеи, които да имате предвид в търсенето на платени цифрови абонаменти.

Първият от тях трябва да бъде окуражаващ за вестникарските журналисти, оправдано разтревожени от продължаващите съкращения. В спомените с нежност добрите стари времена на индустрията, каза Розенстил, „на редакцията се смяташе за разход“. Новините често получават фиксиран процент от годишния бюджет - 11 или 12% на повечето места, 15%, където съвършенството е по-голям стремеж.

Сега, при наполовина завършен преход към цифрово, редакцията и нейната работа „е продуктът“, каза той. Това отговаря на променен бизнес модел с избледняване на печатната реклама. Приходите на публиката от платени дигитални абонаменти, заедно с останалите абонаменти за печат и други бизнеси, като спонсорирани събития, се превърнаха в ядрото.

Другото наблюдение на Розенстил беше по-малко оптимистично: „Общо казано, има три групи хора, до които вестниците все още не достигат адекватно – младите, цветнокожите и консерваторите. Те трябва да направят това, за да оцелеят. Застаряващите бели либерали са твърде тясна аудитория.'

Дъг Смит е дългогодишен консултант по управление ( без компания, без титла, каза ми той, само Дъг Смит ). Работил е в широк спектър от индустрии и поема нарастваща роля през последните години като консултира медийни компании. Той ръководи две значими програми: предизвикателството за медийна трансформация за висши ръководители, базирано първо в Колумбийския университет през 2007 г., след това в Харвард и сега в Poynter. Другата тренировъчна програма, която вече е на пет години, носи заглавието Table Stakes (for различните неща, които трябва да дойдат на масата за голяма промяна ). Table Stakes работи с вестникарски организации и други, за да обедини редакционната и бизнес страна за един проект, преминавайки през целия процес от концепцията до изпълнението. Поне половината екипи избират някаква версия на развитие на аудиторията и платени дигитални абонаменти – често със силни измерими резултати.

„Научихме много за 4 1/2 години“, ми каза Смит. „В миналото имаше огромни части от новинарската индустрия, които бяха структурирани като олигархии... Следствието от това беше (традицията на) църковно/държавно разделение” между бизнеса и редакционната част на новинарските организации.

Този модел трябва да бъде обърнат на главата, според Смит. Както ми каза Силберман от Пиано, усилията за промяна без участие и координация в цялата организация вероятно няма да стигнат до никъде.

Table Stakes е процес стъпка по стъпка, който се разпространява в течение на годината. Смит подчертава важността на извършването на поредица от задачи в правилния ред.

„Започва с това да разберете коя е публиката или публиката и каква работа можете да свършите за тях.“ След това, както в широката стратегия за усилията и изпълнението на ежедневния отчет, „Първо е цифрово, а след това отпечатайте по-късно и по-добре“.

Истината, че промяната е много трудна за журналистите и останалата част от бизнеса се прилага в голяма степен. По-конкретно, каза Смит, трансформацията вероятно ще включва преоценка „какво е високото качество… нови умения и ново поведение… нови работни процеси“.

Друг съвет за залози на маса е да не се опитвате да промените всичко наведнъж. Въпреки добрите намерения, бързите и широки промени често водят до разочароващи резултати поради неадекватно изпълнение.

COVID-19 и дълбоката рецесия, каза Смит, предлагат нова възможност за това, което би било добра практика по всяко време – „прозрачност относно вашата цел и процес“. И това е за всяка платформа — „локална телевизия, цифрово стартиране“.

Той предлага писмо до читателите, в което се излага какво се случва и какво ще е необходимо, за да се поддържа силен местният доклад. (Джордж Стенли, редактор на Milwaukee Journal Sentinel, предостави модел в колона този понеделник ).

Това отваря вратата за директно искане за подкрепа от публиката, „но по-добре е да следвате“, каза Смит. „Не правете грешката да обещавате и след това да не изпълнявате.”

Тъй като новинарските издания преминават към множество проекти за множество аудитории, Смит се застъпва за „подход на мини-издател“, с други думи, определя кой може да поеме отговорностите на „цялото предприятие“. Например „не е задължително да сменяте заглавието, но бихте могли да имате главен изпълнителен директор на храната“, не само да редактирате ежедневното покритие и седмична секция, но и да разглеждате нови продуктови възможности като бюлетини или видео.

Докато процесът на Table Stakes обикновено започва с инициативи в редакцията, Смит каза, че в никакъв случай не минимизира нуждата от „пари“, известна още като оперативна печалба. Тези пари ви трябват за сложното упражнение за улавяне на аудитория и привеждане на определен брой от тях по пътя към абонамента. И, както е болезнено очевидно в момента, парите осигуряват възглавницата за преминаване през трудни времена.

Попитах Смит, тъй като имах други консултанти, за метриката на ARPU. Чувам за това редовно в дискусиите на Ню Йорк Таймс за дигиталната аудитория в конферентни разговори за приходите с финансови анализатори. Но рядко в регионалните вестници.

Възвръщаемостта на единица ще стане нарастваща част от разговора, каза Смит, „но за да бъде полезен, трябва да имате значителен брой абонати и два или повече потока от приходи“. След това можете да разгледате изплащането на косвени приходи от реклама, спонсорство на събития, директни продажби и изграждане на марка, както и приходите от абонаментите.

Но само шепа регионални новинарски издания са още толкова далеч.

Линдзи и Mather са консултанти за компании, които търсят ръководство през лабиринта за изграждане на платена база за цифрови абонаменти. Първата му област на експертиза (и все още специалност) е ценообразуването, но предложенията на консултантските услуги се разшириха. Благодарение на голямата си клиентска база, Mather - подобно на фирмите за редакторски показатели Chartbeat и Parse.ly - може да идентифицира тенденциите и да предоставя сравнителни показатели. Една компания може, например, да види как подобреният й трафик и нови продажби на абонаменти, когато пандемията се наложи, в сравнение с подобните. Освен това, тъй като усилията за платени дигитални абонаменти нарастват, задържането и негативната страна на скъпия отток на абонати придобиват все по-голямо значение.

Говорих с Линдзи, когато започваше отразяването на пандемията и това беше в съзнанието му.

„Виждаме огромен ръст (на трафика) навсякъде в отговор на покритието на COVID-19“, каза той. „Но при абонаментите е различно. Някои изобщо не се движат, други растат бързо.

Изследването на фирмата предполага, че има три кофи от читатели - тези, които идват само за отразяване на коронавируса, тези, които искат това в допълнение към общите местни новини и тези, които изобщо не търсят новини за пандемията, а по-скоро нещо различно от мрачните подробности на инфекции и смърт.

Така че Линдзи предполага, че оптималната стратегия е форма на „freemium“ – „основното покритие на въздействието върху правителството, здравето и бизнеса (трябва да бъде) отворено за всеки“. Но запазете някои от функциите и задълбочения анализ като първокласно съдържание, което изисква поне начален платен абонамент за достъп.

Друга идея: Специален бюлетин, който най-малкото улавя имейл адрес (както обикновено правят бюлетините), който може да формира началото на връзка с потенциален клиент.

По-общо казано, Линдзи каза, че вижда ползата от дългите усилия на вестниците да прецизират избора на съдържание до това, което читателите най-много искат. Можете да правите по-малко статии и, ако са правилните, да привлечете по-голяма аудитория, особено аудитория, която вероятно ще плати.

С точките, които току-що започват с платени дигитални абонаменти, Линдзи каза, „вие хващате лоялните фенове от вратата и (често) можете да ги стартирате на пълната цена. … След това работата става по-трудна.”

Добрата новина е, че тактиките за привличане на хората да се абонират – да речем при преместване на лимита на paywall нагоре или надолу или направяне на запитване след редица повторни посещения – стават все по-ефективни през цялото време. По-голямо предизвикателство е блокирането на парите, необходими за инвестиране в задържане.

Както Смит и други, Линдзи говори за публика, множествено число. Добри неща очакват тези, които могат да измислят силен продукт за аудитория извън основната си. Той даде за пример Bangor Daily News, който започна репортаж за селския живот ( BDN Nation ). Това има значение не само за градската аудитория на Daily News, но и за цял Мейн и потенциално за селските райони в други щати.

ARPU „е много често срещан в други индустрии“ – особено в технологиите, каза Линдзи, и се прилага по няколко начина за увеличаване на платените цифрови абонаменти. Очевидното, както ми беше казал Силберман, е да се избегне капанът на натрупването на необработения брой абонаменти с големи отстъпки, като същевременно се понижава средната възвръщаемост на клиент. Клубът за долар на месец може да е труден за конвертиране, като същевременно не добавя почти нищо към линията на приходите.

Тенденция в индустриалната практика, не само плод на консултациите на Mather (но той е влиятелен), е да таксуват много по-високи ставки отколкото бяха преобладаващи само преди няколко години за печатни и цифрови абонаменти. Този подход може да бъде съчетан с искане на дългогодишни лоялни клиенти да плащат най-много (както правят авиокомпаниите). Но може да има смисъл да предложите на тези, които се обаждат, да отменят разширение или няколко разширения на дълбок дисконтов процент .

Основният ми извод от разговора с Линдзи и другите експерти: Трудно е да се каже дали това е вторият ининг или петият ининг, но много регионални издания са на средата на изграждането на платена цифрова абонаментна база като основен приход в подкрепа на стабилната журналистика.

За съжаление, за да смесим спортни метафори, не е ясно дали те ще стигнат до там, преди часовникът да изтече.

Рик Едмъндс е медиен бизнес анализатор на Poynter. Той може да бъде намерен на имейл.